La matrice BCG pour faire avancer votre entreprise !

Comment votre entreprise doit-elle procéder ? Si vous recherchez la bonne stratégie pour vos produits ou services, la matrice BCG peut vous aider. Cette matrice aide en effet à équilibrer votre portefeuille de produits. Quelles sont les chances de succès d’un produit ? Votre portfolio est-il suffisamment bien pensé pour assurer le succès à long terme de votre entreprise ? La matrice BCG tente de vous fournir toutes les informations nécessaires pour répondre à ces questions.

Le système a été développé pour le Boston Consulting Group, ce qui explique pourquoi la matrice est également connue sous le nom de « portefeuille BCG » ou simplement « matrice de Boston ». Déjà en 1970, le fondateur du groupe, Bruce Henderson, avait inventé le système avec les quatre domaines. Son objectif était de fournir aux entreprises un outil simple pour planifier leur stratégie à long terme : dans quelles lignes de produits faut-il investir et quelles sont celles qu’il faut abandonner ?

La matrice du portfolio, tout comme la matrice d’Ansoff se compose de quatre domaines, qui résultent à leur tour de la combinaison de quatre facteurs différents. La matrice s’inscrit dans un système avec un axe des abscisses (x) qui indique la part de marché relative et l’axe des ordonnées (y) qui vaut pour la croissance du marché. Les deux échelles vont de « faible » à « élevé ». Une nouvelle zone commence sur chaque moitié de l’échelle. On peut ensuite placer les produits de son portfolio suivant ces critères.

• Part de marché : elle résulte de la part de marché propre par rapport à celle du concurrent le plus puissant. Si la valeur est supérieure à 1, vous êtes le leader du marché, sinon vous êtes suiveur.
• Croissance du marché : elle décrit la croissance du marché pour une certaine unité de produit, c’est-à-dire le volume actuel du marché par rapport à celui de la période précédente ; elle est exprimée en pourcentage.

En fonction de la zone dans laquelle se trouve le produit, différentes stratégies peuvent être établies pour votre plan d’attaque.

Les produits de la catégorie « dilemmes » se caractérisent par une forte croissance de marché et une faible part de marché relative. Il s’agit généralement de nouveaux produits et services qui ont encore une faible part de marché par rapport à la concurrence, mais qui se trouvent sur un marché en pleine croissance. Ces produits sont appelés dilemme ou « question mark » en anglais (point d’interrogation) car leur développement futur est difficile à estimer correctement. Pour que les produits réussissent à long terme, c’est-à-dire pour entrer dans la catégorie « vedettes »/ « star », les entrepreneurs doivent investir beaucoup d’argent.

Le problème, c’est que l’investissement doit être important pour qu’un produit de la catégorie dilemme puisse bien marcher : le produit en lui-même n’est en effet pas encore suffisant. La stratégie est donc très claire : la sélection. Une entreprise ne peut pas se permettre de soutenir financièrement toutes les unités de ce domaine et doit donc choisir dans quel produit elle souhaite investir de l’argent.

Les produits de la catégorie « vedettes » ou « stars » en anglais ont à la fois une part de marché élevée et une forte croissance du marché. En tant que leaders du marché, ces « étoiles » présentent un retour sur investissement (ROI) élevé. Il n’est donc pas difficile de continuer à investir dans ces produits et de s’assurer un succès à long terme. Si les vedettes maintiennent une part de marché élevée sur une longue période, elles peuvent devenir des vaches à lait.

Les produits « vaches à lait » ou « cash-flow » en anglais détiennent également une part de marché relativement élevée, mais se trouvent sur un marché qui croît très lentement ou pas du tout. Ils rapportent assez d’argent et ce de manière assez constante, même sans investissement. Bien au contraire : les produits de la catégorie vaches à lait de la matrice BCG produisent les ressources financières qui sont investies dans les produits dilemmes ou vedettes.

Les « poids morts » ou « poor dogs » en anglais sont des produits ou services qu’une entreprise laisse s’éteindre. La croissance du marché est faible, stable ou en baisse. La part de marché relative est également faible : par rapport aux leaders du marché, ces produits ne génèrent pratiquement pas de ventes. En conséquence, ces produits sont à peine autosuffisants. Il est donc nécessaire de poursuivre une stratégie de désinvestissement. Le capital investi dans ces produits est retiré afin d’avoir plus de liquidités.

Prenons pour exemple une boulangerie appelée « La Baguette ». Le gérant de la société souhaite utiliser la matrice du Boston Consulting Group pour revoir son portefeuille et développer des stratégies durables. Actuellement, l’entreprise a mis six produits spécifiques sur le marché : des croissants aux amandes, des éclairs vanille, des flans nature, des chaussons aux pommes, des fondants au chocolat et des brioches aux mûres. Outre la boulangerie La Baguette, il existe deux concurrents : les boulangeries Délices et Suprême. Tout d’abord, la matrice BCG nécessite une analyse du marché et de la concurrence pour calculer la croissance du marché et les parts de marché relatives. Le boulanger note les valeurs (fictives) suivantes :

Croissance du marché

Afin de déterminer la croissance du marché, le boulanger examine l’ensemble du marché et compare les deux années précédentes.

Part de marché relative

Pour la part de marché relative, il faut tenir compte des parts de marché de sa propre entreprise et de celles de tous ses concurrents. La valeur résulte du rapport entre sa propre part de marché et la part de marché de son concurrent le plus performant pour le produit concerné.

Le boulanger de La Baguette peut maintenant entrer ses produits dans la matrice BCG à partir des données calculées. Il prend également en compte le chiffre d’affaires généré par chaque unité et intègre ces informations en ajustant la taille des cercles.

Le boulanger peut maintenant voir comment il devrait investir dans ses produits. Les fondants au chocolat se révèlent être des vaches à lait ; elles génèrent suffisamment de revenus pour financer également le croissant aux amandes, car c’est un produit vedette dans lequel il faut absolument investir. Cependant, on peut se demander comment le boulanger devrait traiter les deux dilemmes, à savoir le flan nature et la brioche aux mûres.

Il peut être conseillé de faire une sélection : le boulanger pourrait, par exemple, décider de ne promouvoir que la brioche aux mûres, qu’il juge plus prometteuse. Mais même si la brioche aux mûres devient vedette, la boulangerie devra se reconstruire un nouveau point d’interrogation pour réussir sur le long terme. L’entreprise possède également deux poids morts : l’éclair vanille et le chausson aux pommes. Alors que l’éclair à la vanille produit encore des chiffres d’affaires assez élevés, le chausson aux pommes est très mal positionné. Pour le boulanger, cela signifie un besoin de désinvestissement.

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