Matrice d’Ansoff : en quoi ça consiste ?

Quelles doivent être les évolutions de votre entreprise ? Pour y répondre, Igor Ansoff a pensé en 1957 le concept qui porte son nom. La matrice d’Ansoff, également appelée « matrice produit-marché », permet aux gérants et managers de mieux déterminer leur type de croissance. Cet outil d’une grande simplicité permet aux décideurs de garder un œil sur la stratégie de croissance de l’entreprise.

Outre la question des innovations qui est centrale, diverses stratégies doivent être définies.

Le développement de marché est une toute autre chose : cette stratégie d’Ansoff est adaptée si vous souhaitez conserver votre portefeuille de produits existants mais si vous pouvez aussi attaquer de nouveaux marchés. Cela signifie, par exemple, ouvrir sur une autre région géographique ou élargir votre cible. Pour parvenir à atteindre une croissance efficace avec le développement de marché, il est nécessaire d’investir de manière significative en marketing, encore plus qu’avec la stratégie de pénétration du marché. Compte tenu de l’engagement financier important, cette stratégie comporte un certain risque.

Lorsque vous vous établissez avec un nouveau produit sur un marché existant, la stratégie de croissance « développement de produit » est appliquée. Vous avez deux options différentes : soit développer un produit entièrement nouveau pour votre cible, soit produire une variante d’un produit que vous vendez déjà.

Si vous prenez en compte les commentaires et avis des clients, vous pourrez mieux adapter le produit nouvellement créé ou modifié à votre cible. Les coûts de cette stratégie sont relativement élevés, car le développement de nouveaux produits ou services coûte cher. Là aussi, il y a un risque : ce n’est qu’en introduisant le nouveau produit sur le marché que vous pourrez observer s’il a du succès ou non.

Enfin, vous pouvez aussi attaquer un tout nouveau marché avec un nouveau produit. Cette stratégie comporte le risque le plus élevé, mais peut aussi être la plus efficace. Outre l’augmentation des ventes, elle permet également de développer de nouvelles cibles de clients pour votre entreprise. La diversification permet de répartir les risques : au lieu de se concentrer sur un seul produit ou sur un marché spécifique, cette stratégie de croissance vous donne plusieurs forces motrices pour réussir. La diversification de la matrice d’Ansoff peut elle-même être divisée en trois types. Le choix de la bonne stratégie dépend du niveau de risques que vous pouvez vous permettre.

Avec ce type de diversification, vous ajoutez à votre portfolio un produit de la même lignée que vos articles existants. Cela présente l’avantage que votre entreprise possède déjà une expertise dans ce domaine et que vous pouvez exploiter les processus déjà mis en place. Les nouveaux produits s’adressent à la fois à de nouveaux groupes de clients et aux acheteurs existants pour couvrir un besoin supplémentaire. Comparativement à d’autres mesures, la diversification horizontale représente un faible risque : vous vous déplacez dans un domaine que vous connaissez déjà pour mieux éviter les mauvaises décisions.

La diversification verticale consiste moins à élargir la gamme de produits qu’à étendre la chaîne de valeur. Par exemple, vous pouvez prendre en charge vous-même la distribution de vos marchandises (intégration en aval) ou vous attaquer vous-même aux processus de fabrication et autres étapes ultérieures (intégration en amont). Ainsi, vous êtes moins dépendant des fournisseurs ou des revendeurs. En outre, les services supplémentaires peuvent également être revendus à d’autres clients. Pour installer de nouvelles installations de production ou de nouveaux magasins, il faut investir beaucoup d’argent, ce qui implique des risques importants.

Mais c’est avec la diversification latérale que vous prendrez le plus grand risque : au lieu de vous concentrer sur vos activités existantes et de les développer, vous allez vers des voies complètement nouvelles. Avec un produit complètement différent, qui n’a rien à voir avec les produits déjà offerts, vous vous placez sur un nouveau marché. Avec cette stratégie de croissance, vous vous tournez vers une toute nouvelle industrie dans laquelle vous n’avez pas encore d’expertise. Cette procédure est associée à des coûts élevés et il est difficile pour les entrepreneurs d’évaluer si l’initiative portera ses fruits comme souhaité. C’est pourquoi la diversification latérale n’est recommandée que si votre entreprise peut absorber une erreur majeure.

Dans notre exemple, nous partons d’une boucherie fictive qui aimerait se développer : la boucherie Bien Manger. Nous allons dérouler les stratégies d’Ansoff les unes après les autres et montrer les étapes que l’entreprise doit franchir pour tenter d’enclencher une nouvelle croissance. Jusqu’à présent, la boucherie disposait d’un local avec un magasin attenant. Étant encore assez petite, Bien Manger veut au départ prendre peu de risques et se décide pour la stratégie de pénétration du marché. Le gérant demande donc à ses vendeurs de conseiller aux clients d’autres produits qu’ils ne pensent pas forcément à consommer. De plus, des campagnes de rabais régulières sont mises en place pour attirer ou fidéliser les clients. Aucun levier n’a été activé sur le marché ou la gamme de produits, mais avec des stratégies de marketing intelligentes, l’entreprise peut augmenter ses ventes.

Afin de pouvoir continuer à se développer, le directeur général franchit une nouvelle étape en ouvrant un magasin supplémentaire dans la ville voisine. Les mêmes marchandises y sont vendues. Le risque de la stratégie du développement de marché est un peu plus élevé car l’entreprise ne peut pas prédire si l’offre sera aussi bien reçue sur le nouveau marché. Une fois le nouveau marché conquis, l’entreprise peut penser à la stratégie de développement de produit. En plus des produits des steaks, saucisses et merguez, le boucher veut maintenant proposer des andouillettes. Comme toute l’infrastructure existante peut être utilisée pour ce développement, le gérant peut maintenir le risque à un niveau faible. Il parvient à générer plus de ventes sur un marché constant grâce à un produit nouveau.

Finalement, Bien Manger s’est bien développée, elle a conquis de nouveaux marchés et élargi sa gamme de produits. Aujourd’hui, des réserves suffisantes ont été générées pour lui permettre de prendre plus de risques en matière de croissance. Ainsi, le gérant se met à la stratégie de diversification, et tout d’abord à la diversification horizontale. Il opte ainsi à l’élargissement de l’offre et se décide d’inclure des saucisses végétariennes dans sa gamme. Bien Manger introduit donc un nouveau produit sur un nouveau marché : celui des végétariens.

La prochaine étape pour Bien Manger est la diversification verticale. Le gérant souhaite poursuivre l’intégration en amont et en aval. Il décide donc de créer sa propre ferme pour l’élevage du bétail. Bien manger fonde également son propre restaurant. Cela le rend moins dépendant de ses fournisseurs et lui offre un nouveau canal de vente pour ses propres produits.

Enfin, il est temps de se diversifier latéralement : le gérant décide de fabriquer et de vendre dorénavant des montres. Le nouveau produit n’a aucun rapport avec le portefeuille actuel et s’adresse à un marché complètement nouveau. Bien que le gérant prenne un gros risque, c’est un bon moyen pour garantir une croissance régulière à long terme.

Bien que la matrice d’Ansoff soit l’une des pierres angulaires de la planification de la croissance, il faut être conscient qu’elle est tout d’abord assez ancienne et ensuite assez simpliste. Le modèle a été développé dans les années 1950 et reflète donc également la pensée stratégique des entreprises de l’époque. La matrice d’Ansoff ne repose que sur deux facteurs : les produits et les marchés. Le concept par la suite pourra différencier plus fortement ces éléments : le facteur « produits » divisé en produits existants, modifiés et nouveaux, et le facteur « marché » divisé en zones géographiques et cibles. Cependant, même cette adaptation plus moderne ne tient pas compte de nombreux facteurs. Par exemple, la matrice produit-marché ignore complètement la concurrence.

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