Gérer des conflits : une issue à la crise

La vie professionnelle nous réserve de temps à autre quelques conflits. On aimerait bien sûr être épargné, mais ils sont souvent inévitables. Les challenges associés à notre travail engendrent souvent du stress, et une fois que les nerfs sont à fleur de peau et que l’on est sous pression, il n’est pas rare qu’ait lieu un dérapage verbal. On dit alors des choses sans vraiment les penser. En quelques jours, des petites bagatelles se transforment en crises majeures. L’idéal serait bien sûr de pouvoir éviter toute forme de dispute et de désaccord au travail. Mais puisque c’est inévitable, apprenons plutôt à gérer et à résoudre les conflits existants. Une bonne gestion des conflits vous aide à trouver les solutions permettant de sortir de ces crises.

La principale tâche dans la gestion d’un conflit est la désescalade. On ne peut pas se contenter d’ignorer les différends, voire les hostilités qui couvent silencieusement entre les employés. De telles relations ont nécessairement une répercussion sur l’ambiance de travail, mais aussi sur la productivité de l’entreprise, d’où l’importance de recourir à une gestion des conflits, rapide et efficace. Pour éviter qu’un désaccord factuel, purement professionnel, ne dégénère en une affaire personnelle, il existe des méthodes dans la gestion des conflits au travail, qui se sont avérées efficaces et pertinentes. Il n’est pourtant pas toujours possible pour les personnes directement impliquées de gérer ces conflits elles-mêmes. Il est souvent judicieux de faire intervenir une tierce personne en qualité de médiateur, dont le travail consistera à résoudre le conflit avant toute forme d’escalade.

La gestion des conflits ne consiste pas à gagner une bataille ou à instaurer une sorte de « cessez-le-feu ». Ces deux issues ne feraient que suspendre provisoirement le conflit. Tôt ou tard, les hostilités renaîtront. Une gestion efficace des conflits signifie que les deux parties manifestent de la compréhension l’une pour l’autre, et qu’elles fassent ensuite des concessions. Gérer des conflits n’est donc pas nécessairement de trouver une réelle solution au problème concret ayant engendré le conflit, mais plutôt employer des stratégies et des moyens qui aideront les deux parties à communiquer de façon productive, ce qui les aidera à leur tour à trouver une solution au problème.

Nous voyons donc qu’il convient de distinguer la gestion des conflits de la résolution des conflits. En effet, la gestion des conflits n’est envisageable qu’à condition qu’il y ait des choses que l’on puisse négocier. Les parties impliquées ont chacune des intérêts différents à défendre. Il va falloir négocier dans quelle mesure certains intérêts pourront être préservés, et à quels intérêts il faudra peut-être renoncer. Si l’enjeu n’est pas un intérêt particulier, mais plutôt des besoins fondamentaux, il n’y a pas de négociation envisageable. Les besoins fondamentaux devront quant à eux être exprimés. C’est ici qu’intervient la résolution des conflits. Les deux aspects étant très souvent imbriqués l’un dans l’autre, il n’est pas toujours facile de les dissocier de manière stricte, et l’on a généralement recours aux deux méthodes.

Il faut aussi faire la différence entre le règlement des conflits, la gestion des conflits et la résolution des conflits. Le règlement des conflits a pour but de trouver une solution au plus vite, évitant toute escalade du conflit, et favorisant une reprise du travail dans les meilleures conditions. On ne cherche cependant pas à comprendre vraiment les raisons du conflit. Le règlement des conflits ne poursuit d’ailleurs même pas cet objectif.

La transformation du conflit quant à elle, s’attaque au problème sous l’angle parfaitement opposé : Son but est de trouver des solutions à effet durable. On ne s’intéresse pas tellement au cas concret, mais on cherche à transformer le contexte pouvant engendrer des conflits. On essaie donc d’améliorer la situation globale, pour éviter que les conflits ne surgissent. Les parties impliquées dans le conflit devront cependant être associées à cette transformation permettant de créer un environnement acceptable.

Pour appliquer des stratégies bien établies pour résoudre un conflit, il est important de bien comprendre ce qu’est un conflit. Heureusement, toute dispute n’engendre pas automatiquement un conflit. C’est le cas notamment des petits désaccords liés à des banalités comme par exemple la température dans le bureau. De tels désaccords sont généralement vite réglés. Si les deux parties sont à peu près raisonnables, elles parviendront vite à un accord. Il existe cependant des problèmes avec un ancrage tellement profond qu’il n’est si facile de les régler.

Lorsqu’en plus, on ne partage pas les mêmes valeurs, ni les mêmes opinions et encore moins les mêmes convictions idéologiques, le conflit au travail est quasiment inévitable. Ce qui caractérise les conflits au travail, c’est que les parties n’ont pas d’autre choix que de continuer à travailler ensemble malgré leurs désaccords. En tant que collègues, il n’est que très rarement possible d’éviter toute confrontation en se détournant systématiquement des autres.

Il existe des conflits qui n’impliquent pas plusieurs parties. Il n’est pas rare qu’un employé ait des problèmes personnels. Dans ce cas, son conflit est intérieur. Quand il y a des décisions importantes à prendre, il arrive que les employés soient en opposition les uns avec les autres. Il en résulte assez souvent quelques problèmes d’entente, car les options retenues ne présentent pas toujours que des avantages, et comme les autres options d’ailleurs, ne font pas l’unanimité. Cette forme de conflit n’entraîne que rarement des disputes, mais elle peut engendrer quelques problèmes. Si un des collègues qui n’est pas « très bien dans sa peau » essuie quelques jugements et se retrouve en situation de souffrance personnelle, cela aura des répercussions à la fois sur le collègue en question, mais aussi sur toute l’entreprise.

Partout où les gens se côtoient, apparaissent des conflits plus ou moins importants. Vous pouvez prendre part à une discussion avec les meilleures intentions, et tout à coup vous laisser déborder par des facteurs inattendus qui vont provoquer une escalade à partir d’une situation tout à fait banale. Certaines confrontations, qui a priori étaient complètement injustifiées, reposent sur de simples malentendus. De tels conflits de communication sont loin d’être rares. Pour pouvoir les résoudre, il est important de trouver ces défauts de communication.

Il arrive aussi que des conflits au travail surviennent sans qu’il y ait la moindre explication rationnelle. C’est le cas par exemple quand deux collègues ne peuvent absolument pas se supporter. On constate alors des conflits qui viennent simplement du fait que deux personnalités très différentes, incapables de s’entendre, entrent en collision l’une avec l’autre. Ces conflits relationnels sont ancrés dans la nature humaine et sont difficiles à éviter. Il est d’autant plus important de recourir à une bonne gestion des conflits lorsque deux personnalités très différentes sont en désaccord.

Parfois ce ne sont pas les personnalités proprement dit qui sont à l’origine d’un conflit, mais les rôles qu’elles endossent. Dans tout groupe de personnes, et par conséquent dans une équipe de collègues, chacun s’attribue un certain rôle, consciemment ou inconsciemment d’ailleurs. Il arrive de ce fait que certains endossent un rôle qui ne leur convienne pas (Exemple : En raison de son expérience professionnelle, une personne est pressentie par la direction pour assumer le rôle de chef de service. Cette personne estime cependant qu’elle n’a pas suffisamment de qualités de direction pour ce poste.) Ce collègue se voit plutôt assumer une autre fonction que celle qui lui est assignée. Il en résulte un conflit personne-rôle.

Un autre type de conflit de rôle peut survenir lorsque plusieurs groupes de personnes estiment qu’un collègue devrait assumer différents rôles. Pourtant ce collègue ne peut pas satisfaire toutes les attentes, car les rôles ne sont pas compatibles les uns avec les autres (Exemple : Les personnes qui appellent le service clients attendent de l’employé qu’il leur prodigue les meilleurs conseils. Le directeur en revanche, aimerait que son employé vende des prestations qui soient le plus élevé possible en termes de prix.) Une fois de plus, on est dans une situation de conflit.

Les choses sont assez similaires en cas de conflit de pouvoir. Ces conflits apparaissent généralement lorsque des personnes de rang identique doivent tout à coup travailler ensemble. Le conflit au travail est alors souvent associé au fait que l’un ou l’autre estime être un peu mieux placé dans l’organigramme de l’entreprise que son collègue. Ce dernier n’est pas du même avis et pense être son supérieur. Le conflit est donc lié à l’influence à laquelle aucun des deux n’accepte de renoncer.

Les raisons d’un conflit peuvent être d’ordre parfaitement rationnel. Que ce soit dans un cercle d’amis privés ou dans une équipe au travail, les avis peuvent diverger au sein d’un groupe. Le problème est souvent lié à la notion de point de vue. Les conflits factuels surviennent par exemple lorsque deux personnes poursuivent des objectifs différents en mettant en œuvre des moyens différents.

Les conflits de valeurs sont en revanche imputables aux attitudes et aux convictions des personnes concernées. Ces conflits résultent souvent des questions suivantes : Que faire dans une telle situation ? Quelles sont les mesures appropriées ? En répondant à ces questions, les collègues vont dévoiler différentes convictions personnelles qui risquent de créer des conflits, car il n’est pas facile de renoncer à des valeurs que l’on défend. Les compromis sont alors difficiles. C’est là que s’impose une gestion des conflits dans l’ entreprise afin d’éviter que la situation n’empire.

Une chose est certaine : regarder et ne rien faire n’a jamais été la solution. Toute personne (et pas seulement le personnel de direction) devrait réagir dès lors qu’elle est témoin d’un conflit entre deux collègues. Si l’on ne se voit pas capable d’intervenir soi-même, il est important d’avertir la direction. Il existe plusieurs signaux qui indiquent l’existence d’un conflit :

• L’évitement : les deux parties s’évitent systématiquement et ne s’adressent pas la parole.
• Le langage corporel : les mimiques et les gestes traduisent parfaitement certaines ambiances. Si le langage corporel évoque le rejet et la distance dès que deux personnes se rencontrent, il y a certainement un conflit sous-jacent.
• La distance : les conversations entre les deux parties impliquées dans le conflit sont marquées par beaucoup de distance et de formalité. On évite tout contact sur le plan humain et personnel.
• L’ignorance : en cas de conflit, les deux parties n’accordent plus de crédit à ce que l’autre dit. L’un comme l’autre a alors tendance à dénigrer les décisions prises par l’autre partie.
• L’agressivité : les personnes intéressées ont des réactions marquées par de l’agressivité et de l’énervement. Ce sont de petits riens qui peuvent engendrer de fortes escalades.
• Les rumeurs : lorsque des conflits persistent dans la durée, on le remarque non seulement sur les personnes directement incriminées, mais il en découle des rumeurs au sein de l’équipe, parfois nourries par les parties en conflit.

Ces conflits latents ont une fâcheuse tendance à « monter en puissance » au fur et à mesure que le temps passe. Pour éviter une telle évolution, il faut intervenir au plus vite lorsqu’on constate un conflit. C’est dans la phase initiale d’un conflit qu’il est le plus facile de résoudre la difficulté, en trouvant une issue qui convienne aux deux parties. Plus un conflit progresse, plus il devient difficile de trouver une solution à l’amiable. Il y a alors de fortes chances qu’une des parties au moins ne soit pas d’accord avec la solution proposée. Au terme de l’escalade, c’est à dire devant une altercation plus ou moins ouverte, personne n’a plus rien à gagner. Les deux parties ont alors essuyé trop de pertes.

Inviter les deux parties à un entretien commun doit se faire le plus tôt possible pour pouvoir en retirer un effet positif. Idéalement, un tel entretien se fait en présence d’une tierce personne. Il peut s’agir d’un supérieur hiérarchique, d’une personne de confiance ou d’un médiateur de conflits externe à la société. Deux modèles se sont avérés efficaces pour de tels entretiens : Le modèle DESC et le concept Harvard. Les deux méthodes reposent sur les mêmes principes :

• L’objectivité : ce sont souvent les émotions qui déclenchent l’escalade d’un conflit. C’est la raison pour laquelle on doit veiller à rester le plus objectif et factuel que possible lors de l’entretien. Toute attaque personnelle doit être évitée.
• Le respect : même en cas de désaccord, il convient de traiter l’autre avec respect. Cela sous-entend qu’on le laisse s’exprimer.
• Le sens du compromis : celui qui participe à un entretien sans être disposé à écouter l’autre, bloque dès le départ toute résolution du conflit. Régler une situation conflictuelle nécessite de trouver les points que les deux parties ont en commun, et de bâtir une solution autour de cet intérêt commun.

DESC signifie Décrire, Exprimer nos émotions, Spécifier des solutions et Conséquences et Conclusion. Ces termes décrivent finalement les différentes phrases qu’il est utile de respecter lors d’un entretien dont le but est de gérer un conflit.

• Décrire : la première étape consiste donc à présenter la situation conflictuelle avec ce qu’elle a de plus concret. Cette description se doit d’être la plus objective possible. S’il y a plusieurs faits à reprocher, tentez de les regrouper.
• Exprimer les émotions : la deuxième étape permet d’exprimer ses émotions, ses sentiments face au conflit dans lequel on s’est retrouvé. Il n’est pas toujours facile de parler d’émotions. La joie, la tristesse, la peur et la colère sont des émotions fondamentales. Les deux parties seront donc invitées à exprimer en termes d’émotions ce qu’elles éprouvent au contact de l’autre.
• Spécifier des solutions : l’essentiel de cette étape consiste à proposer des solutions permettant de résoudre le conflit. Chacun doit alors pouvoir s’exprimer et proposer des solutions qui pourraient améliorer la situation.
• Conséquences et conclusions : la dernière étape de cette méthode porte sur les conséquences. Il convient alors de préciser à chacun les conséquences négatives si le conflit venait à perdurer. Il faut aussi insister sur l’énorme avantage que les deux parties auraient à respecter les engagements qu’elles ont suggérés dans l’étape précédente. On pourra profiter de cette phase pour faire réfléchir les deux parties aux mesures à prendre pour éviter que des conflits similaires ne se reproduisent.

La méthode Harvard repose sur un projet de l’Université du même nom, et a fait l’objet d’une publication d’un ouvrage par Roger Fisher et William Ury en 1981. L’idée n’est pas de trouver un compromis quelconque, mais de trouver une solution qui avantage au mieux les deux parties. Cette approche a donc pour but de faciliter les négociations entre les deux parties impliquées dans le conflit. Il n’est pas obligatoire de faire appel à un médiateur de conflit. C’est pourquoi cette méthode se prête très bien à la gestion de conflits entre collègues, mais aussi à des conflits hors du contexte professionnel.

La méthode Harvard donne des indications très claires sur les attitudes qu’il convient d’adopter quand on est impliqué dans un conflit :

• Avoir une discussion la plus objective possible. Faire une très claire distinction entre la personne face à soi et l’affaire à l’origine du conflit. La méthode laisse aussi de la place aux émotions, mais elle vous impose de faire une distinction nette entre le plan émotionnel et le plan factuel.
• Les parties sont incitées à mettre leurs intérêts en avant. Cela permet d’analyser au mieux le conflit et de bien cerner les véritables attentes de l’un et de l’autre. En agissant de la sorte, les deux parties se rendent souvent compte qu’elles sont plus proches l’une de l’autre qu’elles ne le croyaient.
• On cherche alors ensemble des idées pour résoudre le conflit. Les deux parties doivent alors tout imaginer, sans aucune forme de restriction. Toutes les solutions qui leur viennent à l’esprit doivent être envisagées et discutées avec l’autre.
• Pour retenir la meilleure solution, on utilise ensuite des critères d’évaluation objectifs. Ces critères doivent au préalable avoir été validés par les deux parties. Comme il s’agit d’une négociation qui se veut juste et équitable, vous devez discuter des forces et des faiblesses de la solution retenue, sans en masquer le moindre détail.

Il est important de veiller à ce que la relation entre les deux parties ne soit pas compromise en raison de la solution qui a été trouvée. C’est pourquoi la méthode Harvard envisage également une réconciliation sur le plan interpersonnel. Dans la gestion du conflit, la méthode Harvard vise toujours la meilleure solution (en anglais : Best Alternative to a Negotiated Agreement, en abrégé : BATNA) et en français MESORE (MEilleure SOlution de REchange). Afin de pouvoir retenir une solution qui soit la meilleure, il convient de connaître aussi les autres. D’où l’importance de la phase de brainstorming. Si cette phase est négligée, on n’aura pas la certitude qu’il n’existait pas de meilleure issue à la crise et au conflit. La meilleure option est celle qui présente le plus d’avantages pour les deux parties. On est alors dans un rapport Gagnant-gagnant.

On ne peut cependant pas toujours être sûr que chacun respecte la méthode Harvard dans la gestion d’un conflit. Si une partie ou les deux estiment que les règles de la méthode Harvard ne peuvent pas être suivies, il existe encore d’autres méthodes pour aboutir à une négociation raisonnée. L’élément essentiel de cette méthode, c’est qu’aucune des parties ne doit quitter la négociation et se réfugier dans la vexation et dans la frustration. Ajoutons que chacune des parties ne doit en aucun cas exercer de la pression sur l’autre pour accélérer le processus de gestion de conflit. Si l’une des parties ne respecte pas ces règles, la méthode Harvard prévoit des interruptions dans les négociations. Celles-ci ne reprennent alors qu’une fois que la personne non-coopérante est à nouveau disposée au dialogue constructif.

La méthode Harvard part du principe que toutes les informations sont portées à la connaissance des deux parties dans les moindres détails. Si l’une des parties cherche par ruse à obtenir une solution qui lui soit exclusivement avantageuse, ou si l’on détecte des irrégularités, cette attitude négative devra être dénoncée publiquement. De telles tactiques ne peuvent aucunement aboutir.

Que faire en revanche si les propositions formulées par une partie ne sont tout simplement pas acceptables ? Dans de tels cas, la méthode Harvard prévoit de garder ces suggestions comme des solutions hypothétiques au lieu de les réfuter. En décrivant les conséquences liées à ces propositions, vous pourrez mieux expliquer les raisons pour lesquelles elles ne sont pas acceptables. La méthode Harvard prévoit au besoin l’intervention d’une tierce personne, étrangère au conflit. Un médiateur peut contribuer à ce que les entretiens restent objectifs et centrés sur l’affaire elle-même.

Dans certains cas, et surtout lorsqu’un conflit s’est enlisé, ou que l’escalade a été très rapide, il peut être judicieux de faire appel à une aide extérieure. C’est le cas par exemple de relations tellement tendues qui empêchent deux collègues de se parler, même en présence d’un de leurs supérieurs. Recourir à un médiateur ou à un superviseur en tant que tiers parfaitement neutre, permet parfois de ramener la discussion sur un plan constructif.

La médiation est une procédure de conciliation extrajudiciaire. Ce dispositif juridique laisse clairement entendre qu’il s’agit d’un dernier recours avant le véritable contentieux judiciaire. La médiation est un recours employé autant dans les conflits professionnels que sur la scène politique internationale. Le succès d’une telle démarche dépend de la volonté des deux parties de participer à une telle médiation. Le médiateur assiste donc les deux parties dans leur confrontation. L’objectif est cependant qu’elles trouvent elles-mêmes une solution à leur conflit.

La supervision, quant à elle, n’est pas organisée dans le cas d’un conflit spécifique. Elle consiste à assister une personne, voire toute une équipe, pour améliorer l’ensemble des structures. Elle consiste à analyser dans un premier temps les types de comportement pour dénicher ce qui risque d’engendrer des conflits potentiels. Cela permet d’anticiper au mieux, de prévenir les conflits, et surtout de renforcer durablement la cohésion d’une équipe.

Une gestion de conflit doit de préférence ramener la paix entre les deux parties. Il n’est cependant pas toujours possible de répondre à 100% aux souhaits et aux exigences des deux parties. À l’issue d’un conflit, 4 schémas sont imaginables :

• Perdant-perdant : une telle issue n’est satisfaisante pour aucune des parties. On rencontre de telles issues avec des conflits dans lesquels un supérieur hiérarchique tranche de manière arbitraire sans tenir compte des attentes d’une partie ou de l’autre.
• Gagnant-perdant : une issue de ce type est avantageuse pour une seule partie impliquée dans le conflit. L’autre partie se considère comme étant la perdante dans l’affaire, ce qui présage de nouveaux conflits.
• Gagnant-gagnant : la meilleure issue est le rapport gagnant-gagnant. Avec un tel résultat, on a réussi à satisfaire les deux parties et à les sortir du conflit. La solution retenue est satisfaisante pour les deux parties. Personne ne se sent lésé.
• 50/50 : une issue qui n’est certes pas idéale, mais qui peut satisfaire tout le monde, c’est bel et bien le compromis. Pour ce faire, chacune des parties doit être disposée à renoncer partiellement à ses intérêts, mais chacun obtient en contrepartie le même niveau d’avantages.

Dans le meilleur des cas, un conflit peut constituer le point de départ d’un développement positif. Comme la gestion de conflits permet de mettre en lumière certaines sources de conflits, on peut apporter des modifications au cadre de travail pour réduire les conflits à venir. Les protagonistes apprennent par ailleurs à gérer des situations conflictuelles et à éviter les escalades. Cette démarche permet souvent d’enrayer très vite certains conflits au travail.