Quand la production en flux tendu est-elle appropriée ?

Quand le marché est âprement disputé, les entreprises ont peu de marge de manœuvre pour se démarquer de la concurrence par le prix ou la qualité de leurs produits. Elles ne peuvent améliorer leur rentabilité qu’en augmentant l’efficacité de leur chaîne de valeur.

La production en flux tendu ou la livraison en flux tendu a été développée au Japon et éprouvée dans le monde entier en tant que système allégé d’approvisionnement et de production. Elle est essentiellement employée dans de grands groupes avec des produits complexes, et convient notamment à de petits marchés dans lesquels les entreprises ne peuvent bénéficier que dans une faible mesure des économies d’échelle.

La production en flux tendu est également appelée production just-in-time ou production juste-à-temps. Son objectif est d’ajuster le flux total de matériaux à la production pour alléger la chaîne de valeur et augmenter l’efficacité.

Du fait que le matériel n’est livré que lorsqu’il est effectivement requis dans la production, l’entreprise économise des coûts de stockage et doit immobiliser moins de capital au préalable. L’entrepôt ne stocke qu’une faible quantité de matériel destinée à amortir les légers retards de livraison éventuels. Simultanément, la production peut réagir de manière plus souple aux modifications du marché.

La production en flux tendu est l’inverse des stratégies « Just-in-case » / « Juste au cas où », selon lesquelles les entreprises se réservent un vaste stock pour pouvoir répondre rapidement à une demande maximale du marché.

Le juste-à-temps est en partie décrit comme le modèle de production Toyota, car il a été développé par Taichii Ono qui était à l’époque ingénieur en chef chez Toyota.

Après 1945, le fondateur de Toyota, Kiichiro Toyoda, a voulu que son entreprise rattrape rapidement le niveau des groupes automobiles américains. Or le marché japonais n’était pas suffisamment grand pour améliorer la rentabilité de la production automobile par des économies d’échelle. Au lieu de produire plus que les besoins du marché, Toyota a ainsi décidé d’éliminer au maximum le gaspillage du processus de création de valeur.

Taiichi Ono a ensuite développé le principe global du juste-à-temps qui était non seulement appliqué à la production, mais aussi à la livraison et à la distribution. Pour que l’approche du juste-à-temps fonctionne, différentes autres méthodes sont combinées. Pour avoir une vue d’ensemble du flux de matériaux et d’informations, les tableaux Kanban sont par exemple utilisées au niveau de la production. La méthode Agile est aussi désormais employée indépendamment de la production dans de nombreux secteurs de la gestion de projet.

L’entreprise japonaise n’a certes pas réussi à rattraper la concurrence américaine dans les années qui ont suivi, mais le succès économique enregistré a attiré l’attention à l’international, entraînant la propagation à l’échelle mondiale et l’utilisation aujourd’hui encore du modèle de livraison en flux tendu.

Dans la pratique, la production en flux tendu s’applique essentiellement à la construction automobile et aéronautique, car énormément de composants différents y sont régulièrement utilisés, au point qu’il est quasiment impossible de les stocker tous directement sur la chaîne de montage. Les fournisseurs sont souvent installés à proximité immédiate de leur client, de manière à supprimer les longs trajets de transport et donc les risques connexes (embouteillages, accidents, etc.). Les temps de production dans l’industrie automobile ont ainsi pu être fortement réduits. Dans le cas de la Smart fortwo par exemple, il ne faut plus que trois heures pour procéder au montage final.

En principe, la stratégie est avantageuse pour toutes les entreprises dont la production comprend des composants chers et grands, et qui veulent optimiser leur chaîne de valeur.

La condition pour une livraison en flux tendu réussie est une bonne planification du transport ainsi qu’un accord étroit entre les fournisseurs et l’acheteur. Ce dernier doit déterminer la taille de livraison optimale et calculer les temps de cycle corrects pour que les commandes soient réalisées à temps et que les produits livrés puissent être montés en continu au lieu de devoir être stockés à proximité du montage final. Il est parfois impossible d’éviter de courts temps d’attente. La production en flux tendu n’intègre néanmoins pas de stockage classique.

La production en flux tendu a été développée pour des produits pour lesquels il y a une demande relativement stable. On part en outre du principe que les moyens d’exploitation sont facilement disponibles. Les entreprises ont besoin d’une bonne infrastructure. Pour amortir les risques d’une étroite relation avec le ou les fournisseurs, il est recommandé de choisir des sous-traitants installés à proximité directe des ateliers de production.

Dans la pratique, le modèle n’est applicable avec les fournisseurs que s’ils sont eux-mêmes organisés de manière flexible et que des contrats(-cadres) sont signés leur garantissant de grandes quantités de commande, car ils courraient sinon un risque commercial trop grand lié à la livraison en flux tendu.

La production en flux tendu rend absolument nécessaire une assurance qualité accompagnant le processus. Une qualité irréprochable de tous les composants est particulièrement importante pour le juste-à-temps car si des pièces défectueuses doivent être remplacées, elles doivent d’abord être recommandées, ce qui entraîne en attendant l’interruption de la production.

La production en flux tendu présente divers avantages. Elle permet d’améliorer nettement la rentabilité d’une entreprise. Néanmoins, elle comporte également certains risques et inconvénients que les entreprises devraient connaître avant de planifier l’introduction de cette méthode.

1. Meilleure rentabilité : dans des marchés avec une forte concurrence sur lesquels il n’est pas possible d’améliorer la rentabilité en baissant les prix ou la qualité, l’optimisation de l’approvisionnement et de la production est la meilleure façon d’augmenter les profits.
2. Accélération du processus de fabrication : l’industrie automobile notamment en Allemagne a réussi dans certains cas à diviser par deux les temps de montage final.
3. Faible immobilisation du capital : les entreprises doivent louer moins d’espaces de stockage et elles ont moins de composants en stock, de sorte qu’elles économisent des ressources dans une large mesure.
4. Réduction des coûts de travail : l’approvisionnement est nettement plus rentable pour les productions en flux tendu car il prend moins de temps.

1. Planification détaillée : la livraison en flux tendu suppose une planification détaillée et impeccable du processus de production et d’approvisionnement.
2. Frais de communication élevés : le juste-à-temps ne peut fonctionner que si les fournisseurs et les acheteurs adaptent étroitement leur communication et échangent en permanence sur l’état de production actuel.
3. Dépendance croissante face aux fournisseurs : dès que la production d’un fournisseur s’essouffle, il y a des répercussions directes sur tout le processus. Certaines entreprises répartissent leurs approvisionnements sur plusieurs fournisseurs, mais sans stockage l’effet positif est limité.
4. Répercussion plus importante des difficultés de transport : dès que le transport est en retard, la progression de la production est interrompue.
5. Espace de stockage toujours requis : suivant la rigueur avec laquelle le modèle de juste-à-temps est appliqué, il est toujours nécessaire de réserver au moins un espace de stockage sur la ligne de montage. Il ne serait possible de s’en passer qu’en cas de production en flux synchrone.

Un perfectionnement de la production en flux tendu est la production en flux synchrone. Le matériel est ici non seulement livré au bon moment dans la quantité correcte, mais toutes les pièces détachées requises pour le montage final sont commandées et livrées dans l’ordre approprié pour le produit concerné.

Dans l’industrie automobile, les véhicules sont par exemple de plus en plus configurés individuellement. Chaque commande présente des composants et des sous-ensembles distincts. Une livraison en flux tendu n’est ici plus suffisante. La production en flux synchrone veille à ce que les différentes pièces soient également préparées dans l’ordre de leur montage.

Dans ce modèle par rapport à la production en flux tendu, l’ensemble du processus de création de valeur ressemble toutefois encore plus à un collier de perles susceptible de se casser dès que de petites perturbations externes apparaissent.

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