Le produit minimal viable : exploiter les potentiels tout en réduisant la prise de risques

Nombre de startups passent des années à peaufiner une idée de produit, développent leur concept de marketing et investissent beaucoup d’argent dans la production : ils se rendent ensuite devant leurs clients potentiels à qui ils présentent le produit fini. Si le groupe cible ne manifeste pas l’intérêt attendu pour le produit, la jeune entreprise disparaît souvent de la scène. Sans pouvoir commercialiser le produit, il est en effet impossible de rentrer dans ses frais. Si on a investi tous ses moyens, la faillite est quasi certaine. Les fondateurs plus prudents optent généralement pour une autre stratégie : Ils commencent par concevoir un produit minimum viable, appelé également un Minimum Viable Product (MVP).

Que signifie mvp ? Il s’agit d'un produit qui est fonctionnel, ni plus, ni moins. La formule peut sembler simpliste, mais elle dévoile un concept très clair. Frank Robinson, PDG de SyncDev Incorporated, a défini la notion de « Minimum Viable Product » pour la première fois au début des années 2000. Le concept s’est ensuite répandu parmi les créateurs d’entreprises, en particulier au travers d’ouvrages comme « The Lean Startup » d'Eric Ries. Le produit minimal viable est un pilier central de la philosophie d’entreprise Lean-Startup. Nous allons vous expliquer comment, avec le MVP, vous pouvez tirer le meilleur profit de vos idées de produits, tout en réduisant la prise de risques.

En concevant un Minimum Viable Product, appelé Produit minimal viable en français, voire produit minimal tout simplement, vous pourrez constater l’intérêt pour votre produit, et mesurer les éventuelles adaptations que la cible souhaiterait que vous apportiez au produit, et ce avant même que vous n’ayez eu le temps d’engager des sommes astronomiques dans son développement. L’idée est la suivante : n’investissez pas trop de temps et d’argent dans un produit sans savoir s’il sera accepté ou non par les clients. Dotez plutôt votre produit de quelques fonctionnalités essentielles. Celles-ci doivent cependant fonctionner sans le moindre accroc. Les éléments de finition et de design, ainsi que les fonctions accessoires ne sont pas encore nécessaires. Dans la première phase de développement, il faut savoir limiter les dépenses. Un MVP sera avant tout l’occasion d’apprendre à connaître votre clientèle, et vous pourrez ainsi répondre aux questions suivantes :

• Quels sont les besoins de base de votre cible ?
• Votre idée de produit touche-t-elle le cœur d’un créneau commercial, ou bien est-elle sans intérêt pour un groupe cible ?
• Quelles sont les fonctions que vos clients potentiels souhaiteraient voir ajoutées au produit ?
• Votre idée de produit peut-elle être lancée telle quelle, ou bien nécessite-t-elle des modifications pour avoir du succès ?

Au départ, le MVP a surtout été adopté par les éditeurs de logiciels informatiques. Les équipes qui pratiquent le développement agile de logiciels avec Kanban ou Scrum misent sur ce qu’on appelle la boucle build-measure-learn : c’est une boucle de feedback issue de la méthode construire-mesurer-apprendre, qui consiste à confronter son produit le plus tôt possible aux besoins de ses clients.

Le MVP est d’ailleurs le premier produit que les Early Adopters ou primo adoptant (personnes qui créent les tendances) utilisent. En tant que concepteur, vous devez alors leur faire remarquer que le produit est un modèle fonctionnel, mais encore rudimentaire. Demandez-leur de vous livrer leurs commentaires sur le produit. Ceux-ci vous seront précieux pour la suite. Procédez à de petites modifications graduelles. Si votre idée rencontre du succès, et que vous la développez en étroite relation avec les personnes qui la testent, votre clientèle augmentera avec chaque investissement supplémentaire. Avant le lancement officiel du produit, grâce à votre collaboration rapprochée avec les consommateurs, vous saurez exactement ce que souhaitent les clients.

Le produit minimal est la première étape dans un développement tenant compte des retours et remarques de la clientèle. C’est pourtant plus qu’un prototype, car ses principales fonctionnalités doivent être opérationnelles. Il constitue aussi plus qu’une simple étape dans le processus. Il représente le résultat d’une bonne utilisation de la méthode de la boucle des commentaires.

Avec un croquis réalisé en quelques coups de crayon, Hendrik Kniberg a réussi à montrer comment cette approche a souvent été mal interprétée ou utilisée. Le schéma ci-dessous illustre un processus de développement dans lequel l’approche MVP a été mal comprise. Vous avez de gauche à droite plusieurs symboles, chacun marquant une phase de développement d'un produit destiné à paraître sur le marché. Les smileys en dessous expriment la réaction des clients. Le produit fini est une voiture. Le véhicule doit permettre au concepteur de répondre à un besoin spécifique du client.

Laut Kniberg traduit ce besoin en ces mots : « Je voudrais pouvoir relier le point A et le point B le plus rapidement possible. »

Le graphique illustrant l’introduction d’un produit sans MVP ressemble au processus de développement du premier exemple. Il faut attendre la fin de la chaîne pour voir apparaître un produit utilisable. Pour susciter de l’intérêt chez le client, on a recours au préalable à des opérations publicitaires. Et plus le jour du lancement du produit approche, plus l’équipe de marketing s’affaire pour éveiller la curiosité des clients. L’équipe en charge du produit espère alors que les clients seront satisfaits. Si par malheur, le produit ne répond pas aux attentes suscitées par la phase publicitaire, les réactions des clients seront vraisemblablement négatives.

Si l’on ne comprend pas le principe du produit minimal viable, on peut dire qu’on risque d’agir comme un lancement de produit sans MVP, mais où le concepteur cherchera à vendre la première roue à son client. Cette première roue n’est pourtant pas en mesure de satisfaire les besoins du client. Le client cherche un moyen de locomotion. C’est aussi le cas des deux lancements de produit suivants qui ne règlent pas le problème. Ils n’offrent toujours pas de moyen de déplacement utilisable. Il ne semble pas que les concepteurs aient eu recours au feedback de leurs clients. Si cela avait été le cas, le deuxième essai (le châssis vide d’un véhicule) aurait au moins été équipé d’un siège ou d'un moteur. Ils parviennent cependant à fabriquer un produit fini. Mais le smiley en dessous de l’image traduit en fait davantage les espoirs optimistes des concepteurs que la réalité. Car en tant que startup sans clientèle existante, les concepteurs n’auraient pas réussi, au premier lancement de produit, à livrer à leur groupe-cible le moindre produit satisfaisant. Habituellement, les consommateurs n’auront pas la patience d’attendre le quatrième essai d’une entreprise pour enfin pouvoir leur commander un produit utilisable. Un consommateur se détournera très vite d’une telle entreprise.

Dans ce scénario, vous aviez une idée de produit. Vous l’avez transformée en un produit qui a engendré des coûts de conception et de production relativement faibles. Des early adopters, ainsi que quelques clients-tests judicieusement sélectionnés, vous font part de leurs remarques. Vous tenez compte de toutes ces remarques pour adapter et faire évoluer le produit. Dans l’illustration, il s’agit d’un scooter. En quoi les retours ont-ils influencé le développement du produit ?

• Les clients avaient accepté l’idée de base (moyen de locomotion avec des roues).
• Certains ne se sentaient pas très en sécurité sur le skateboard.
• Pour certains, il est difficile de freiner tout en devant manier le guidon.
• En ajoutant un simple guidon avec une manette de freins, vous améliorez la sécurité, le confort et la stabilité de votre produit.

Les étapes de développement suivantes vont améliorer la finition du produit : avec un vélo, les clients se déplacement plus rapidement, avec pourtant moins d’effort qu’avec le skateboard. Cela vient du fait qu’ils appuient sur des pédales, et que leur force est transmise aux roues par un système de dérailleur associé à des pignons. La moto est encore plus rapide et plus confortable, car le conducteur n’a plus besoin de recourir à ses propres forces pour faire avancer son véhicule. En termes de confort, on a ajouté une fonctionnalité : le siège.

La boucle de rétroaction soutient l’idée de base « les clients veulent pouvoir se déplacer rapidement et en toute sécurité. » Vous améliorez donc à chaque fois la motorisation. Pour ce qui est de la vitesse, le nombre de roues du véhicule n’a aucune importance. La moto satisfait les critères de base – elle est rapide et confortable. Le smiley en dessous symbolise des clients satisfaits. Grâce à vos clients-test, vous avez défini d’autres critères de position unique. En effet, toute entreprise souhaitant conforter sa position sur le marché doit proposer plus qu’un produit fonctionnel.

Enfin, l’illustration montre une automobile. La voiture verte (dans l’illustration du mauvais modèle) répond aux exigences des clients quant à la sécurité et la vitesse. Elle offre par ailleurs des places pour d’autres passagers. La voiture rose (dans l’illustration du bon modèle) répond aux mêmes exigences.

Les illustrations ne permettent pas vraiment de montrer les différences : vos clients souhaitaient plus de vitesse. Vous faites donc le choix d’une forme aérodynamique et introduisez dans la voiture un moteur avec un turbo. Le feedback montre que vos clients veulent plus de place et plus de sécurité, tout en conservant le sentiment de liberté que leur offre la moto. Vous faites donc le choix de stabiliser le véhicule en le dotant à nouveau de quatre roues. Une voiture présente aussi l’avantage d’avoir plus de places qu’une moto et permet de transporter plus de passagers et de bagages. En optant pour un modèle décapotable, vos clients pourront profiter du beau temps. Comme vos clients attachent beaucoup d’importance à un design esthétique et recherché, vous ajoutez à votre produit plusieurs finitions laquées et divers enjoliveurs. Le résultat :

• Vos clients-tests ont contribué à élaborer votre marque.
• Les retours de vos clients vous fournissent des données, qui constituent la base sur laquelle vous développez de nouvelles idées pour votre produit.
• Les conclusions que vous retirez de ces données déterminent si l’idée de base doit être maintenue ou rejetée.
• Les clients veulent de la nouveauté, mais une nouveauté qui ne s’éloigne pas trop de ce qu’ils connaissent, au point de paraître étranger à leurs yeux.
• La conclusion : apporter un grand nombre de petites modifications au produit pendant la phase de développement augmente vos chances de gagner l’approbation du client, qui sera davantage préparé à vos prochaines modifications.
• Le produit minimal viable nécessite moins de ressources. L’impact financier lié à de petites modifications est limité. Les clients acceptent plus facilement des hausses de prix successives qu’une « explosion » du prix.

Le produit minimal viable fait partie de ce qu’on appelle le développement produit agile. Tout au long du processus de développement, le produit est constamment soumis à des évaluations. Le développement produit agile se distingue aussi par le fait que le processus est modifiable en cours de route. Cela veut dire que l’équipe de développement peut changer de cap à tout moment. La plupart du temps, ce sont de petits ajustements. Le concept du développement de produit agile est également marqué par les éléments suivants :

• Il est itératif, avec des cycles qui se répètent constamment.
• Il est incrémental, c’est à dire qu’il change par étape.
• Il permet d’économiser du temps et des ressources grâce à des cycles de développement courts.
• Il permet des réactions rapides et immédiates.

Le procédé du Construire-Mesurer-Apprendre avec des boucles de rétroaction n’est pas seulement utilisé par les startups. De grandes entreprises réduisent les risques d’investissements manqués en optant pour une gestion de projet agile. Leur modèle diffère essentiellement par le fait qu’une grande entreprise dispose généralement d’une clientèle existante et d’une marque déjà connue. À la différence des startups, les grandes entreprises bénéficient donc d’une avance en termes de ressources et de confiance. Ce qui est important pour une startup, c’est de concevoir un produit minimal viable qui respecte les dernières normes en vigueur. Les consommateurs s’attendent à ce qu’un produit remplisse au moins correctement sa fonction de base.

La signification et l’emploi de l’expression « Produit minimal viable » ont évolué avec le temps. Comme il s’agit avant tout de concevoir à moindre coût un produit capable de plaire au client, cette expression se s’applique pas à toutes les situations (car en cas de concurrence rude, le client ne se contentera pas de ses seules fonctions de base). Certains experts du management utilisent entre temps l’expression Minimum Awesome Product (produit minimal génial) ou Minimum Lovable Product (produit minimal appréciable).

La pyramide des besoins, plus connue sous le nom de Pyramide de Maslow, montrent les exigences minimales qu’un produit minimal viable doit satisfaire. Pour qu’un client achète un produit, il faut que ce produit réponde à un besoin. Le client doit par ailleurs avoir le sentiment qu’il lui manque quelque chose. Une fois qu’ils ont couvert leurs besoins essentiels comme se nourrir, dormir et être en sécurité, la plupart des gens recherchent autre chose, par exemple une touche de luxe ou une reconnaissance sociale. On peut représenter la demande de tels produits ou de telles prestations dans des pyramides de besoins.

Selon l’ancienne définition, il suffisait pour un produit minimal viable de répondre aux besoins de base du client, pour qu’on puisse ensuite évaluer l’idée de produit sur la base des retours exprimés par le client. Les défenseurs de ce modèle citent en exemple le service de Streaming Spotify.

La société suédoise a vu le jour en 2006 lors de la fête du piratage de la musique. À cette époque, il était fréquent de télécharger de la musique de façon illégale, et très souvent depuis des sites infectés de virus. De longs délais de téléchargement nuisaient au plaisir musical. Spotify a eu l’idée de proposer de la musique en streaming, ce qui a réduit les délais de téléchargement. La théorie : dès lors, il n’était plus nécessaire d’acheter la musique physiquement, puisqu’on pouvait écouter les titres sur Internet. En 2008, le site de Spotify était encore bien vide. La page d’accueil renfermait cependant déjà un lien de téléchargement vers une version bêta du lecteur Spotify, avec une présentation du service. Progressivement, l’offre s’est élargie avec toujours plus de fonctionnalités.

Ce que les défenseurs du concept du produit minimal viable oublient cependant de préciser dans ce contexte :

• En 2006, les services par Internet ainsi que les taux de transfert n’étaient pas aussi avancés qu'à l'heure actuelle. Pour télécharger le moindre graphique, il nous fallait attendre parfois plusieurs minutes.
• Avec son idée de streaming, Spotify était un avant-gardiste qui n’avait quasiment aucun concurrent.
• Le streaming représentait pour beaucoup de consommateurs une option bien plus confortable que les téléchargements illégaux qui duraient parfois des heures. Et Spotify était moins cher que les plateformes de téléchargement officielles qui réclamaient entre 1 et 2 euros par titre téléchargé.
• Spotify a élargi sa bibliothèque et amélioré l’algorithme permettant de proposer les titres à ses clients.
• Les fondateurs du site (une équipe composée de 6 personnes) ont consacré leurs efforts à répondre aux questions de leurs clients et à corriger les erreurs rencontrées.

Cet exemple montre que : un produit minimal viable n’est pas nécessairement le produit que vous pourriez concevoir avec le moindre investissement, et que l’on puisse mettre sur le marché. Avant de mettre en œuvre une idée de produit, commencez par faire une analyse du marché :

• Est-ce une nouvelle niche du marché ou bien le marché est-il déjà saturé ?
• Quelles sont les tactiques des principaux leaders du marché pour rester toujours en tête ? Empêchent-ils de nouveaux arrivants d’entrer sur le marché en proposant eux-mêmes des offres similaires ? Rachètent-ils immédiatement leurs concurrents ou se démarquent-ils d’eux en innovant davantage ?
• L’idée de produit répond-elle à un besoin de niche ou à un besoin plus général ?
• Quels sont les produits les plus prisés dans le secteur du marché, et pourquoi ? (Esthétique, prix, confort et fonctionnalités)
• Quelles sont les fonctions normales/minimales attendues par les clients ? (Exemple : connexion rapide au moyen d’identifiants existants de type Google, Facebook sur des sites de jeux, des freins ABS et une climatisation sur une voiture)

Un marché existant est régi par des règles déjà établies. Pour réussir à se maintenir sur un marché, il est important de bien comprendre ces règles. Même les modèles économiques disruptifs se développent dans le cadre de ces règles.

Le produit minimal viable est toujours un élément du processus de développement agile. Vous devez commencer par décider à quoi va ressembler votre produit, pour pouvoir ensuite répondre aux questions concernant votre idée de produit. Vous devez par ailleurs proposer aux clients une solution qui se veuille innovante. En 2006, la version simple et initiale de Spotify était acceptable pour les premiers adeptes de la musique par streaming. À une époque où les services de streaming sont gérés par l'intelligence artificielle, des sites dynamiques et des téléchargements mobiles, l’entreprise aurait vraisemblablement échoué. Le niveau des attentes a nettement augmenté. Créer de l’enthousiasme chez les Early Adopters :

• Créez un effet de curiosité en utilisant des posts (d’influenceurs) sur les réseaux sociaux.
• Si vous soignez le caractère convivial de votre MVP, vous augmenterez le nombre d’évaluations positives côté consommateurs. Ces retours alimenteront à leur tour la curiosité de nouveaux clients.
• Mettez votre idée de produit bien en avant.
• Un beau design rend le produit encore plus enviable.

Comme dans une pyramide de besoins classique, tout produit est soumis à des exigences hiérarchisées. Investissez donc avant tout dans les éléments suivants :

• La fonctionnalité
• La fiabilité
• La convivialité

Si vous faites de la publicité pour un produit que vous qualifiez d'innovant et d’impressionnant, alors qu’il répond tout juste aux exigences de base attendues (comme dans la pyramide de gauche dans le dessin), vous ne récolterez que le mépris des premiers clients ou clients-test.

La pyramide de Maslow de droite montre, au moyen du marquage violet, comment vous devez pondérer les différentes exigences sur un produit minimal viable. Si vous réussissez à répondre à l’ensemble des attentes et des besoins (sans aller au-delà) on parle d’un Minimum Awesome Product. Dans le processus Construire-Mesurer-Apprendre, la zone violette augmente dans la pyramide des besoins, idéalement à chaque itération.

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