Structure organisationnelle : un concept essentiel pour les entreprises

Vous venez de créer votre première entreprise. Le concept est là, le capital de départ aussi, vos collaborateurs sont motivés. Mais d’une certaine façon, l’étincelle du début n’est pas si intense, l’entreprise ne démarre pas vraiment du bon pied. Que vous manque-t-il ? Vous avez peut-être oublié d’élaborer une structure organisationnelle. Comme tout autre type d’organisation, les entreprises ont besoin d’une structure claire. C’est la seule façon pour toutes les personnes concernées de savoir où elles se situent dans l’entreprise, ce dont elles sont responsables et qui a le pouvoir de prendre les décisions finales. Mais quelle structure convient le mieux à votre entreprise ?

Les entreprises ont besoin d’une structure claire pour fonctionner sans problème et croître en même temps. Sans structure, il n’y a pas d’objectif clair, ni pour la direction, ni pour les employés. Personne ne sait exactement ce qui relève de sa compétence et à qui rendre compte. Ceci crée de la confusion et du stress, et rend les conflits de responsabilités presque inévitables. Il en résulte un manque de coordination et une certaine lenteur dans les processus décisionnels, ce qui peut avoir un impact à long terme sur l’efficacité économique d’une entreprise.

Une structure organisationnelle bien pensée, qui définit les chaînes de direction, les marges de contrôle et les canaux de communication de manière compréhensible, permet d’aligner toutes les énergies sur les objectifs de l’entreprise. On y parvient, par exemple, en clarifiant la chaîne de valeur, en créant une vue d’ensemble des domaines de travail et même en réduisant les coûts organisationnels. Ceci aide également les nouveaux employés à s’orienter au sein de l’entreprise, à reconnaître leurs supérieurs et leurs subordonnés, et à comprendre l’ensemble de la situation, ainsi que leurs perspectives de carrière dans l’entreprise. Une structure organisationnelle claire contribue ainsi à la satisfaction au travail et au sentiment de sécurité des employés. Elle est donc souvent communiquée sous forme d’organigramme, par exemple dans le domaine du recrutement sur la page d’accueil de l’entreprise.

Il n’est pas si facile de concevoir la bonne structure organisationnelle et de la présenter dans un organigramme clair. La plus grande difficulté est ici d’obtenir une structure solide et fiable malgré des environnements complexes et dynamiques. Pour remplir cette tâche, vous devez d’abord savoir de quoi se compose un organigramme :

• Modules : toutes les unités d’action auxquelles sont assignées les différentes tâches dans l’entreprise ; il s’agit notamment du poste de plus petite unité, de l’instance (une autorité ayant autorité), du département (un regroupement de plusieurs postes sous la direction d’une instance), des services d’appui ainsi que des comités et des équipes, qui sont généralement créés à titre temporaire pour gérer des projets complexes.
• Relations : le réseau de relations entre tous les éléments structurels mentionnés ci-dessus.
• Systèmes de lignes : éléments graphiques tels que des boîtes, des lignes et des flèches qui illustrent visuellement le réseau de relations entre les différents modules.

Le processus de conception de la structure organisationnelle est maintenant divisé en deux étapes :

1. En analysant les tâches, vous identifiez tous les objectifs de votre entreprise, vous les traduisez en tâches commerciales principales et vous les décomposez en sous-tâches. La structure peut être basée sur les performances (par exemple physiques/mentales), l’objet (tel qu’un produit), le but (tâches primaires ou secondaires), les phases du processus de leadership ou le rang dans la hiérarchie.

2. la synthèse des tâches représente l’activité organisationnelle réelle pour vous en tant que fondateur d’une entreprise. Ici, vous prenez les sous-tâches déterminées dans l’analyse des tâches et les regroupez en complexes de tâches significatifs qui sont affectés aux fonctions correspondantes. Le plus grand défi est d’optimiser l’utilisation des ressources existantes et d’assurer ainsi une coopération harmonieuse entre tous les éléments de montage.

Les formes les plus courantes de structure organisationnelle dans une entreprise se distinguent par les six caractéristiques suivantes :

• Chaîne de direction (longue ou courte) : composante de base de la structure organisationnelle, une chaîne de direction désigne une relation hiérarchique ininterrompue entre la haute direction et les employés au niveau le plus bas. Il détermine qui doit faire rapport à qui (mot-clé : rapport).
• Marge de contrôle (large ou étroite) : plus un supérieur hiérarchique peut ou doit gérer efficacement, plus la marge de contrôle d’une structure organisationnelle est large.
• Centralisation (centralisée ou décentralisée) : cette composante détermine si la prise de décision dans l’entreprise a lieu à un point central (dans la gestion) ou décentralisé (en consultation avec les salariés). Cette dernière variante est considérée comme plus démocratique, mais peut aussi ralentir le processus décisionnel.
• Spécialisation (spécialisée ou différenciée) : également appelée « division du travail », la spécialisation correspond à la façon dont les tâches sont réparties en sous-tâches et subdivisées en emplois individuels. Avec un haut degré de spécialisation, les employés peuvent devenir des experts dans leur domaine, et travailler de façon plus productive. Un faible niveau de spécialisation favorise à son tour la formation de talents polyvalents et flexibles.
• Formalisation (formelle ou informelle) : dans les structures organisationnelles formelles, les emplois et les processus sont fortement réglementés et normalisés, indépendamment de la personne qui les exécute. Une structure organisationnelle informelle, quant à elle, donne à l’individu plus de liberté pour organiser son travail en fonction de ses préférences, ses compétences et son expérience. Ceci permet aux employés de voir au-delà de leur horizon et de s’orienter et de se former au sein d’autres départements.
• Départementalisation (rigide ou flexible) : en anglais, le terme departmentalization désigne le processus de regroupement des emplois afin de mettre en œuvre des projets communs. Une formation rigide de départements est donc présente lorsque tous les départements sont autonomes et interagissent à peine les uns avec les autres, tandis qu’une définition plus flexible favorise davantage la collaboration.

La combinaison de ces composants donne lieu à différentes formes de structures organisationnelles, qui peuvent être organisées selon un spectre entre « mécaniste » et « organique » :

• Mécaniste : le terme « mécaniste » est utilisé pour décrire les approches traditionnelles de la structure organisationnelle, qui comprennent la structure organisationnelle fonctionnelle et divisionnaire ainsi que l’organisation matricielle. Ces formes de structures organisationnelles se caractérisent par une chaîne de commandement souvent fixe, des marges de contrôle étroites et un haut degré de centralisation. Les emplois et les départements sont spécialisés, formalisés et subdivisés de manière rigide.
• Organique : la partie organique du spectre comprend diverses structures organisationnelles innovantes et expérimentales, souvent appelées « hiérarchies plates ». Ici, la chaîne de commandement est moins stricte, mais les marges de contrôle sont plus larges. Dans les composantes de centralisation, de spécialisation, de formalisation et de départementalisation, ces concepts sont également opposés à la partie mécaniste du spectre.

En théorie organisationnelle, il existe plusieurs archétypes structurels souvent utilisés dans la pratique. Mais n’oubliez pas que de nombreuses entreprises ont tendance à utiliser des modèles hybrides qui combinent les caractéristiques de différentes structures organisationnelles.

L’avantage de cette organisation facilement évolutive est que les employés peuvent se spécialiser dans leur domaine, et travailler ainsi plus efficacement. Des domaines de compétence et de responsabilité clairs évitent la duplication d’activités telles que la comptabilité dans les différents départements. En même temps, la structure fonctionnelle permet une prise de décision rapide. Elle est donc particulièrement adaptée aux petites entreprises qui produisent une gamme assez restreinte de produits standardisés en grand nombre et à faible coût.

L’un des inconvénients réside dans les obstacles qui peuvent surgir entre les divers secteurs fonctionnels dans une structure aussi rigide. Plus un département travaille pour lui-même, moins sa capacité à communiquer et sa compréhension des autres départements est complète. Il en résulte une certaine autarcie, qui peut se manifester par des intérêts contradictoires voire des conflits et, à long terme, par une productivité réduite. Le manque d’orientation vers un marché, un groupe cible ou un produit spécifique, ainsi que le degré élevé de standardisation et de formalisation limitent également le potentiel d’innovation.

Dans cette structure très facile à adapter, chaque département peut se concentrer sur son domaine d’activité et travailler ainsi plus rapidement, de façon plus coordonnée et plus stratégique. L’autonomie qui en découle contribue à motiver davantage les employés. Par ailleurs, la division plus marquée permet de rendre les différentes activités commerciales plus transparentes et d’évaluer plus précisément leurs performances. Pour ces raisons, les structures divisionnelles se retrouvent principalement dans les grandes entreprises qui offrent une vaste gamme de produits et services spécialisés pour divers marchés de vente. Une subdivision par région est particulièrement adaptée aux entreprises actives au niveau international. Dans ce cas, la prise de décision est souvent décentralisée.

Le fait que les structures divisionnaires soient plus différenciées et nécessitent des gestionnaires plus spécialisés est l’une des raisons pour lesquelles leur mise en œuvre est associée à des coûts plus élevés et un effort de coordination supplémentaire. Si les différents départements travaillent de façon très autonome ou sont géographiquement éloignés l’un de l’autre, il existe aussi un risque d’isolation et de duplication des activités commerciales. Dans le pire des cas, ceci peut conduire à un décalage entre les objectifs des divisions et les objectifs fondamentaux réels de l’entreprise.

La force de l’organisation matricielle réside dans le fait qu’elle peut être adaptée de manière flexible pour mieux faire face aux fluctuations de l’utilisation des capacités dans l’entreprise. Les canaux de communication plus courts et la disponibilité de personnes spécialisées à tout moment rendent la prise de décision et la transmission de l’information plus dynamiques. Toutefois, en raison de sa complexité, l’organisation matricielle est principalement utilisée par de grandes entreprises actives au niveau international, telles que Starbucks, et dans des industries orientées projets, telles que la construction et le développement de véhicules.

Cette complexité entraîne non seulement des coûts élevés de planification et de mise en œuvre, mais peut aussi semer la confusion parmi les employés. Le risque le plus probable réside dans la double gestion : le croisement des domaines de responsabilité peut conduire à des conflits de compétences et rendre plus difficiles la communication, la prise de décision et l’évaluation des services. C’est pourquoi, dans la pratique, de nombreuses entreprises ne désignent qu’une seule autorité (généralement le chef de service lié à la fonction) pour donner des instructions à leurs subordonnés, qui ne libèrent leurs subordonnés que temporairement et en fonction des tâches pour les domaines de produits respectifs.

Même si ce type d’organigramme est en fait dominé par une hiérarchie, le management n’est pas représenté au sommet, mais au milieu de l’organisation. Ceci implique l’idéologie selon laquelle le PDG intervient moins directement dans le travail de ses employés et communique plutôt ses visions d’entreprise de l’intérieur. Il n’existe qu’un petit nombre de niveaux dans la gestion intermédiaire, de sorte que chacun des chefs de service est responsable d’un plus grand nombre d’employés, mais les chaînes de direction sont plus courtes.

Les hiérarchies plates reposent donc de plus en plus sur l’initiative personnelle et la responsabilité individuelle des employés. Parallèlement, elles permettent de fournir un retour d’information directement à la bonne personne au lieu de devoir transmettre ses idées par des procédures  traditionnelles parfois fastidieuses. Alors que les concepts traditionnels prévoient une séparation relativement étanche entre les départements semi-autonomes, les limites sont moins strictes au sein des hiérarchies plates.

Ceci permet une plus grande souplesse dans l’organisation du travail et vise à accroître la motivation des employés. Les hiérarchies plates sont particulièrement appréciées dans les petites entreprises plus jeunes, notamment les start-ups. Cependant, au fur et à mesure qu’une entreprise sort de cette étape, la tendance est de faire face à la complexité croissante des activités commerciales avec une plus grande départementalisation et une chaîne de direction plus longue. L’expérience a montré que seules quelques-unes de ces entreprises conservent leur structure organisationnelle originale, par exemple le développeur de jeux vidéo Valve Corporation et le service d’hébergement Web GitHub, Inc.

Le plus grand inconvénient d’une structure hiérarchique plus souple est probablement qu’elle n’est pas aussi populaire auprès de tous les employés, car l’autorité et les responsabilités ne sont pas toujours claires. Il peut donc être difficile pour un nouvel employé au début de reconnaître sa place exacte dans l’entreprise. De plus, la plupart des structures organisationnelles de ce type n’ont pas fait leurs preuves depuis très longtemps ; les concepts originaux impliquent donc très souvent de l’improvisation et un certain risque de la part des fondateurs.

Pour réussir dans votre entreprise, vous devez d’abord déterminer la structure organisationnelle qui correspond le mieux à vos objectifs. C’est ici que les avis diffèrent : existe-t-il une structure organisationnelle idéale, qu’elle soit traditionnelle/mécanistique ou moderne/organique ?

Si vous souhaitez des domaines de responsabilité et de rigueur clairs, il est préférable d’utiliser le modèle fonctionnel. Toutefois, si vous disposez d’un large éventail de produits spécialisés et que vous êtes également actif sur le marché international, vous devriez envisager un concept hybride et combiner la structure fonctionnelle avec la structure divisionnelle pour former une organisation matricielle. Mais ce n’est pas tout : les hiérarchies plates et les modèles d’équipe égaux sont en hausse, car ils permettent une communication et une coopération plus étroites entre les employés, tout en favorisant leur motivation.

En fin de compte, il n’y a pas de solution parfaite, car toute bonne structure organisationnelle représente toujours un compromis entre une structure fixe (intégration) et l’environnement profondément dynamique de l’entreprise (différenciation).

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